西城区检察院负责的西直门交通枢纽站点的名称是“司南亭”，这里的志愿者每天都要接待问讯1500人次以上，周末达到3000人次，其中90%以上是关于道路交通方面的。然而这里的志愿者来自区检察院、区建委、区规划分局、区城管大队、区房管局等多家单位，志愿者的服务时间因工作时间不确定不能自由控制。为了解决这个困难，西城区检察院采用了多级骨干管理和电子邮件通信制度，把“司南亭”建设成为路人皆知的志愿服务站点。

　　多级骨干管理机制是针对一个站点负责人面对几十个二级骨干及一百多名社会志愿者难以面面俱到的困难，将二级骨干以单位或以单位部门划分再分成多级管理。站点负责人负责对每个单位的负责人进行培训、传达精神等，由单位负责人再向本单位或部门人员进行传达，再由每天的班次负责人以当天岗为单位对当天的社会志愿者进行培训。这样避开了志愿者工作与本职工作的冲突，分解了工作压力，使工作能够更细致入微。

　　但多级骨干管理机制也同样存在缺陷。这就是分级越多，传达差异越大，每个级别向下传达时都不可能完全精确地复制上级的精神，总会存在自己理解的差异。为了解决这个问题，西城区检察院又制定了电子邮件通讯制度予以弥补，其中心内容就是要使每名志愿者能够与站点负责人直接沟通。关于工作要求、培训内容等，站点负责人都会写成文档形式，给每名志愿者发送电子邮件，并将自己的联系方式告诉每名志愿者，要求志愿者按时收电子邮件，使得每名志愿者在单位就可以自主学习文档材料，既能完成志愿者工作也不耽误本职工作。

　　为满足不同游客的不同需求，西城区检察院由本单位工作中的首问责任制引出了一对一服务制度。制度的内容是对于较特殊的咨询，由一名志愿者专门进行服务，满足特殊性的需求。比如站点的语言翻译只有英语，而对于非英语系国家的咨询者，只能用最简单的英语单词进行沟通，为了帮助他们，站点会派出一名志愿者专门陪同游客前往其目的地，避免了游客与他人沟通困难的尴尬。

　　西直门交通枢纽是北京重要的交通中转站，由此前往北京各处的旅客都有，志愿者们不可能对北京的每个角落都了如指掌，经验的积累成为服务的关键。但每次上岗的人员都有变化，第一天积累的经验第二天的志愿者并不能直接获得。为使站点成果能够流转，第一天的志愿者将一些问得比较多的问题或者比较难找的地点记录下来，留给第二天的志愿者，这样一天天积累形成了站点的智力成果，为全方位服务提供保障。