我公司是2003年在原国有企业北京华天饮食集团公司的基础上部分改制而成立的股份制公司，是一个以老字号为主的餐饮集团，现拥有鸿宾楼、砂锅居、烤肉宛、烤肉季等20个老字号品牌、40家饭庄和餐馆，涵盖全国主要菜系和个别西餐风味，这些企业大都是经营百年以上的历史名店，主要分布在西城区，同时在海淀、朝阳和山西省设有4家分店。

　　2005年公司完成营业收入3.5亿元，实现利税6609万元。近年来，公司荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国民族团结进步模范单位”等荣誉；公司总经理朱玉岭同志被评为全国劳动模范。公司曾先后承担了北京亚运会、远南残运会、世界妇女大会、第21届大运会等国际大型活动和全国“两会”的餐饮服务工作；抗“非典”时期为人民医院等医疗单位送餐，出色地完成了任务，受到了较高的评价。

　　我公司是一个老字号集中的集团，近年来围绕打造公司聚德华天管理品牌和塑造20个老字号经营品牌，主要做了以下工作。

　　一、与城市拆迁赛跑，抢救老字号

　　1998年至2002年期间，地处西单及其它繁华闹市的华天所属的鸿宾楼、烤肉宛、又一顺、曲园酒楼、玉华台、同春园、辽阳春、峨嵋酒家等十几家著名老字号因城市改造，经营场所被陆续拆除，而失去了最基本的生存条件。面对回迁无望的境遇和困难，华天领导班子在总经理朱玉岭同志的带领下及时统一思想认识，坚定了信心，提出：老字号是中国的文物，是中国餐饮历史文化的延续，保住老字号是我们的历史责任，决不能让老字号这个接力棒在我们这一代人手中消失，决不能做历史的罪人。

　　为此，我们实施了抢救老字号工程，先后投资数千万元，通过租赁经营、合作经营、买断房产使用权、翻扩建小型网点等多种方式，克服种种困难，使鸿宾楼、烤肉宛、同春园、峨嵋酒家、又一顺、曲园酒楼、玉华台等老字号先后在拆迁一两年的时间内异地重张。鸿宾楼从西单迁到展览馆路后，改制为有限责任公司，企业效益连年攀升，销售收入由搬迁前的每月60万元逐年递增到170多万元，增长近三倍，2004、2005两年销售收入均突破2000万元，年实现利润近500万元。烤肉宛、峨嵋酒家、同春园、又一顺、玉华台、西来顺等异地重张的企业也都取得了很好的业绩。

　　2005年我们的几家老字号企业还得到了北京市商务局和北京市民委在发展资金方面的大力支持，使我们更坚定了进一步搞好老字号的决心。

　　二、管理创新，打造公司特色管理品牌

　　近年来，公司分两个层面打造公司管理品牌和所属老字号经营品牌。公司层面贯彻“严格、精细管理，创一流业绩”的管理理念，，健全完善制度，坚持“检查出效益”措施，苦练管理内功。公司无形资产保护、卫生、清真、财务、安全等多项管理工作都已成为品牌。

　　(一)注意商标保护，塑造形象工程

　　在实施老字号抢救工程中，我们还及时注册了老字号的商标，包括服务商标和商品商标。鸿宾楼今年申请了北京市著名商标。我们根据品牌建设需要，组织实施了华天良好形象塑造工程，包括统一形象和标识，实行“华天家家卖早点，户户为民送方便”的便民早点工程。

　　(二)创新卫生管理，主打卫生品牌。

　　食品安全关乎顾客健康，维系企业兴衰。为保证顾客放心就餐，我们主要在“吃着放心”、“看着放心”两个方面严细管理，并提出了“食以洁为先，放心就餐到华天”的口号。

　　我们始终把保障顾客身体健康作为最基本的职业道德准则，在严格执行各项卫生管理规定的基础上，不断创新。一是实行后厨开放，被媒体誉为餐饮业的一次“厨房革命”；二是坚持冷消、热消“双消毒”；三是把住进货关，采取招标方式，选择有资质的供货厂商，并购置食品安全快速检测箱，在进货时对原辅材料进行农药残留、甲醛等有害物质检测；四是强化新员工进门必须先体检培训后上岗制度；五是饭庄卫生间管理标准向大饭店看齐；六是卫生装修硬件全部标准化。目前公司所有40家企业全都达到了食品卫生监督量化分级管理A级标准。公司已连续7年荣获北京市卫生先进单位称号。

　　(三)认真贯彻民族政策，打造清真品牌。

　　我公司所属的14个清真老字号家家效益良好，网点占全公司三分之一，效益占一半以上，2005年销售收入和利润分别实现1亿多元和近2000万元，成为公司的“半壁江山”，在首都清真餐饮业具有较高的知名度。

　　在经营中，公司十分重视全员民族政策教育，每年都举办各类形式的教育培训班；清真企业新员工进店第一件事就是民族知识培训。各清真企业注重突出民族特色，把党的民族政策真正落到实处。我们建立了民族政策监督员制度，监督员由信仰伊斯兰教的员工担任，并发给津贴。公司重视民族干部培养和使用，设有民族工作办公室。各清真企业的领导班子中至少有1名回族干部。公司规定清真企业招工时，同等条件下，回族同志优先，并发给民族津贴。目前，回族职工占清真企业人数的25%以上。公司实行严格的进货制度，保证了经营食品的清真。四是千方百计为少数民族服务，每逢少数民族过节，各清真企业都就近为清真寺提供服务，各清真企业接待少数民族的红白事提供代请阿訇、代炸油香、提供专室等服务。清真企业整个职工队伍团结互助，非常稳定，从未发生过违反民族政策的事件。全国人大民委领导，市、区人大代表和政协委员多次来我公司视察，都给予了好评。更赢得了穆斯林群众的信赖。到聚德华天用清真餐已成为公司的重要品牌。

　　三、推陈出新，树老字号经营品牌

　　(一)在继承的基础上，大力推进菜品创新。

　　一方面，我们制订了公司《质量管理手册》，对传统特色菜推行菜品质量标准认证，并通过集体拜师、技术大比武等措施，在菜品质量和特色上狠下功夫。每年公司都组织创新菜品竞赛活动，并给予奖励，有力激发了各企业的创新积极性。目前各家都有叫得响的特色菜、精品菜和招牌菜。另一方面，各企业制定菜品创新奖罚考核机制，采取走出去、请进来的办法，加强内部交流与学习，研究和推出创新菜品，使顾客常吃常新。各企业还积极参加全国技术大赛活动，开阔菜品创新的思路。2005年，聚德华天代表队在第四届“鸿宾楼杯”全国清真烹饪大赛中以20金、7银、1铜的优异成绩居金牌、奖牌榜首，其中，金牌数占总数的33%，为北京清真餐饮业争了光。各店精美的招牌菜肴招揽了顾客，同时也进一步营造了老字号的品牌效应。

　　(二)加强服务管理，创新服务模式。

　　在抓规范服务、日常培训和检查的同时，我们提出：要塑造高雅规范、灵活应变、热情周到、特色突出的服务品牌。重点开展了“阿庆嫂式值班经理”评选和让顾客评选“最满意服务员”活动，使一批服务能手脱颖而出。根据顾客更加关注食品营养健康的需求，我们专门培训了100名专业点菜师上岗服务，根据顾客需求，依据餐厅特色、餐饮营养知识、菜品组合艺术等来提供现场现时点菜服务。鸿宾楼、砂锅居、同和居、烤肉宛、同春园等企业的婚宴服务已成新人们追捧的品牌。婚庆服务收入已成为企业重要的经济支柱。

　　我们建立了全年百分制考核与企业经理年薪考核挂钩的激励机制，确保质量、卫生、服务管理工作的各项措施落到实处。

　　(三)加强营销管理，扩大品牌知名度。

　　面临市场不断变化发展的形势，我们认识到，餐饮业“酒香不怕巷子深”的时代已经结束，必须打破“坐店等客”的传统营销模式，以市场需求为导向，进行灵活营销。我们积极尝试整体促销、特色营销和文化营销相结合的营销新模式，重点在老字号饮食文化和经营特色宣传上做文章。目前，公司基本做到有新闻就发，没有新闻创造新闻也要发。公司上下对营销的作用已形成共识，大家争着做广告，做宣传。各店饮食文化、新店开业、节日促销、店庆活动、推出新菜品等都已成为营销的亮点。另外公司还特别重视参加协会组织的各项活动，扩大品牌知名度，如去年参加北京市首届国际餐博会，展台设计获金奖。营销创新对提高企业经济效益和社会效益起到了重要作用。

　　(四)不断改进经营方式，打造新的经济增长点。

　　为发挥品牌资源优势，我们积极探索连锁经营。砂锅居、烤肉宛、护国寺小吃、延吉餐厅、庆丰包子铺都发展了直营或加盟店，其中护国寺小吃连锁店已有14家，2004和2005年实现年收入4000多万元，利润500余万元，形成了规模经营和规模效益。
　
　　开展外卖业务，挖掘店内潜力。我们针对节日特点，在抓好正常经营的同时，积极开拓外卖市场。大部分老字号企业都开设了外卖业务。各企业盒装特色食品都成为市场的销售热点。大部分有条件的店都开设了外卖窗口。

　　派出劳务，承包经营机关、单位食堂。先后承担多家高档次大机关的餐饮服务工作，并受到了用餐单位的普遍好评，取得了合理的收益。

　　四、改制催生新机制，助推企业更快发展

　　我公司是在对北京华天饮食集团公司进行部分改制的基础上诞生的。改制方案经过了深入的调研和详细论证完成，整个改制运作合法、规范、有序。经过两年多的实践检验，我们认为改制取得了成功，达到了预期目的。

　　(一)集中改制为企业的规模化发展打下了良好基础。

　　走规模化发展的路子，握指成拳，是华天得以发展的重要因素。只有集中改制，才能资源共享，管理共享，才有竞争实力。改制后公司通过集中使用资金、统一调动技术力量为开办新网点创造了条件。

　　(二)精选投资者，促进企业可持续发展。
　　我们的改制经过了从“为改制而改制”到“为我需要”而改制的重要转变。在选择投资者工作中，我们经过深入分析论证，将选择投资者的方向为一是可弥补餐饮发展套路的不足；二是弥补机制不灵活的弱点；三是投资者的发展战略与老字号发展目标一致；四是投资人易于合作。根据以上条件选定的投资者，确保了公司的整体利益和合作顺利进行。
　　(三)建立规范、合理的法人治理结构和规范的议事规则，使决策更加准确、有效。

　　股东会由三个主要股东组成，分别为国有、有限公司、民营性质，股权结构大体各占三分之一，构架稳定；外来股东既有成功经营餐饮的企业，又有投资公司，各方对发展首都餐饮业态的理念一致，因此对今后企业的发展非常有利。董事会设立一名外部董事，建立了有效的决策机制。公司成立之初，即建立了股东会、董事会议事规则及总经理、财务总监工作制度。

　　(四)优化激励机制和约束机制

　　通过改制，企业人员年龄结构得到优化，前台服务人员彻底实现了年轻化，文化水平也得到提高。企业用工制度和分配制度更加灵活。实现财务收支两条线和统一核算，全面推行财务预算管理，强化了管理，也节省了费用。对企业经营者重新制定了以租金方式为主要考核指标的新年薪考核办法，有效发挥了对经营者的激励机制。大部分原材料实现了统一采购，有效降低了经营成本。

　　五、加强队伍建设，构建和谐华天企业文化

　　企业的品牌建设关键在人。做强、做久聚德华天品牌要靠人来实现。企业的竞争实际上是人才的竞争。聚德华天的成功发展重要的一点是塑造了一支能打硬仗的团队。

　　(一)打造精干经营管理团队。

　　聚德华天的经营管理团队是经过多年磨合形成的。目前的团队，尤其是中高层管理团队实现了真正意义上的年轻化、知识化、专业化。公司为更新干部观念，提高管理素质，开展了“学海尔、找差距、再创新华天”活动，举办了中高级管理人员和骨干队伍的工商管理培训班。这些举措，对提高干部队伍素质起到了很好促进作用。

　　(二)创造和谐的企业文化。

　　首先，坚持以人为本，体现公平公正。既要让企业的管理者通过努力增加收入，又要考虑到职工收入水平稳步增长，在制度建设、激励机制、分配机制、用工机制和处理人际关系等方面体现出公平公正，合情合理。其次，关心职工生活，维护员工权益。我们提出，把职工收入增长与各企业经理年薪挂钩，保证了职工收入稳步提高和队伍稳定。采取激励措施，千方百计为干部职工创造增加收入的机会。每年都为早点经营第一线的干部职工发放20万元的起早费。对外来务工人员，在待遇上与本市职工一致。为各企业配备各种健身器材，举办丰富多彩的文体娱乐和旅游参观活动，丰富职工业余文化生活。组织优秀外来务工人员外出学习参观。开展劳动竞赛活动，评选百名优秀华天人和岗位标兵，塑造团队精神，增强凝聚力。坚持在重大节日慰问困难职工，每年用在慰问困难职工的费用近百万元。在用人理念上坚持“事业留人、待遇留人、感情留人和合同留人”的“四留原则”，保持骨干队伍的相对稳定。

　　这些实实在在的措施，都是干部职工能看得到、摸得着的实际利益，使干部职工感受到了华天大家庭的温暖。热爱华天、建设华天、发展华天已成为全体干部员工共同的心声。

　　面对日益繁荣活跃的餐饮市场和持续升温的奥运经济商机，公司已确定了2006-2010年中长期发展战略。我们要加快实施精品战略和品牌战略，在发展主业餐饮经营的同时，发展关联产业，为实现把聚德华天做强做久的目标而不懈努力！